Mucho se ha escrito sobre el fenómeno conocido como la Gran Dimisión, esa fuga de profesionales de todas las edades y condiciones que ha hecho tambalear el mercado laboral estadounidense y con mayor o menor medida, se ha extendido al resto de mercados laborales de países desarrollados.

Tal vez pensemos que el nuestro no ha sido el más castigado, pero según el último estudio de InfoJobs sobre el «Abandono del empleo en España», durante 2022 el 27 % de los trabajadores se planteaba dejar su puesto de trabajo, lo que supone un incremento de 4 puntos respecto al año 2021, una tendencia, cuanto menos preocupante.

Ese mismo estudio saca a la luz un cambio en los motivos por los que los profesionales quieren dejar su empleo: la salud mental ocupa el primer lugar con un 32% siendo especialmente relevante en las generaciones más jóvenes, con un 27% le sigue las condiciones laborales, con un 26% el querer dedicarse a algo diferente y con un 24% mejorar las condiciones que permitan la conciliación entre la vida personal y la laboral.

Sin duda datos para reflexionar.

Y en medio de tanta reflexión sobre cómo atraer y retener (prefiero fidelizar) el talento, Carlos Royo, profesor asociado del departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE, plantea en este artículo del Observatorio de Recursos Humanos:

5 mitos sobre la «Gran dimisión» y 5 propuestas para evitarla

Mito 1. Las personas se van de las empresas por falta de motivación.

Cuántas veces hemos repetido que la fuga de talento se debe, en gran medida, a la falta de factores motivacionales: «proyectos poco estimulantes, escasez de oportunidades y crecimiento» o por factores higiénicos: «salario, condiciones laborales».

Royo nos dice que «si las personas no se sienten satisfechas en su trabajo, difícilmente encontrarán una motivación que les comprometa».

Y ante esto ¿qué podemos hacer?

Propuesta 1. Buscar enfoques globales en las políticas de RRHH que engloben tanto las políticas hard (relaciones laborales, riesgos laborales…) como las soft (desarrollo, formación, clima), porque «las personas son las mismas y las políticas han de ser integrales».

Mito 2. Si no hay renuncias, la gente está contenta.

El consuelo simplón de muchos responsables que no han oído hablar (o si han oído, como si no lo hubieran hecho) de las dimisiones silenciosas.

No todo el mundo tiene el coraje o la posibilidad de decir sayonara al puesto de trabajo en el que es profundamente infeliz. Muchos aprietan dientes y continúan en un viaje a ninguna parte. Están quemados, profundamente insatisfechos, pero continúan fichando, calentando la silla con una total «desafección y bajo compromiso con la organización». De todo esto trataba la entrada «Cuando por desgracia la motivación ni está ni se la espera».

Estos profesionales lanzan su lema de manera silenciosa en cada bostezo: «no me voy no porque no quiero, sino porque no puedo», y mantienen su contrato laboral, pero han renunciado a su contrato psicológico.

Como no existe un número tangible de renuncias (papelito registrado), obviamos otros indicadores (índice de rotación interno, ausencias injustificadas, rendimiento…) para seguir diciendo que esta dimisión silenciosa no existe.

Propuesta 2. Estar atentos a todos los signos e indicadores que de manera directa e indirecta nos hablen de esta situación de insatisfacción y desmotivación, y poner medidas reales para evitarlos, porque «cuando en una organización existen bajas voluntarias sistemáticas algo falla en la organización: o existen problemas en la gestión de personas o en el proyecto empresarial». Cuando la renuncia es psicológica, también.

Mito 3. Los jefes deben motivar a sus equipos.

Según el autor esta afirmación «es una falacia. La motivación es individual y está marcada por la diferencia entre las expectativas de la persona (lo que espera conseguir) y la situación actual»

Propuesta 3. Líderes y organizaciones han de «crear entornos para que pueda producirse la motivación». Te invito a leer el artículo ¿Cómo estructurar e interpretar un contrato psicológico?  donde se plantea la medición de variables individuales a la hora de desplegar políticas reales de fidelización de talento.

Mito 4. Las diferentes generaciones demandan siempre cosas diferentes.

Puede ser. Tenemos diferentes enfoques, como no podía ser de otra manera, complementarios y en los que todos podemos aprender, con apertura de mente, de todos. La gestión de la diversidad generacional es un gran reto en sectores como el sanitario público que tan bien conozco.

Pero también tenemos aspectos comunes y la importancia de la salud mental es «un elemento intergeneracional» lo que ya indica mucho de la situación (mala situación) de todos ellos en las empresas.

Propuesta 4. Trabajar para crear hábitos laborales sanos y sostenibles que permitan a unos y otros mantenerse sanos física y mentalmente. Porque como vimos al principio, el talento junior no está dispuesto a aguantar situaciones en las que su salud mental esté (o se sienta) en peligro.

Mito 5. Las empresas con propósito son todo marketing.

Si el propósito es simplemente una frase hueca publicitada como eslogan en cada presentación institucional, la afirmación es cierta, hablamos de marketing y por tanto deja de ser mito para convertirse en realidad.

Propuesta 5. Definir realmente el propósito que como empresa se quiera conseguir y que este impregne la visión empresarial y los planes estratégicos, impactando en la actividad y en el día a día, es decir, hacer que el propósito se sienta. Ser coherentes hace a las organizaciones más atractivas.

R E C U E R D A

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