Como líderes de equipos ¿quiénes de vosotros no contáis o habéis contado con colaboradores cuyo cuerpo físico se sentaba a vuestro lado en las reuniones de trabajo, calentaba la silla frente al ordenador, pero su alma, su mente estaba «Far, far away»?
A ver, el/la que ha contestado con rotundidad “YO”, ¿estás seguro/a?
No voy a describir aquí los aspectos que engloban este tipo de absentismo, el llamado psicológico; creo que todos –los que lo sufren y los que los sufren- identificamos que el desaliento, el malestar, la apatía va minando lo que comenzó siendo una historia de compromiso y que acaba convirtiéndose -con el tiempo, una caña y alguna que otra expectativa no cumplida- en un matrimonio de conveniencia donde los sentimientos de unión, los proyectos compartidos desaparecen; se permanece por el pan de los hijos.
Hasta que un buen día es necesario plantar encima de la mesa los papeles del divorcio (laboral) porque:
(1) La motivación ni está ni se la espera con lo que
(2) La relación se ha vuelto irrecuperable y
(3) La convivencia es insoportable.
Un caso más de profecía autocumplida.
Tampoco será objeto de esté post la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca; ni hablará de la importancia de la primera como fuente de satisfacción más perdurable que la segunda y de gran ayuda cuando aparezcan los primeros síntomas de desilusión.
No hablaré de la actitud personal, sin duda la llave maestra que puede ayudarnos a afrontar lo que nos vaya sucediendo en la vida, tanto lo bueno como lo menos bueno.
Entonces –pensarás en este punto y con razón- ¿de qué vas a hablarme?
Pues del papel que cómo líderes tenemos en el fin de la luna de miel.
Recapacitar
Me gustaría que te plantearas si sabes realmente qué es lo que ha llevado a ese colaborador/a a deslizarse hacia un punto de no retorno, de si has hablado con él/ella de los comportamientos que observas y de los resultados en el día a día; de si has reflexionado sobre cómo estás dirigiendo la situación y de qué final quieres poner a vuestra relación de colaboración (si es que puedes ponerle fin, y de no ser así, qué harás al respecto).
La experiencia me ha enseñado que, al queme interior, nuestro/a colaborador/a llega por un sumatorio de motivos, pero que también suele existir un suceso puntual que produce una ruptura interior, activando la desconfianza y agudizando los sentidos en negativo, lanzando el mensaje interior “soy como una mesa, haga lo que haga no lo tienen en cuenta, me siento apartado, nadie cuenta conmigo…” que, como mantra tibetano, golpetea su mente varias veces al día, a lo largo de una larga jornada laboral, construyendo una realidad de la que es muy difícil sacarle.
Como responsables de equipos, el día a día no nos deja ver con claridad los malentendidos, la falta de fluidez y concreción de nuestros mensajes. Pensamos que la culpa la tiene el propio trabajador que es un amargao o la empresa, así, como ente abstracto.
Una experiencia positiva
Hace años como responsable de Recursos Humanos dirigí un grupo focal cuyo objetivo era escuchar activamente las necesidades del personal de Administración y tenerlas en cuenta a la hora de diseñar programas específicos de desarrollo.
Al grupo fueron convocados algunos de los trabajadores más recalcitrantes, los protestones, los quejicosos. Quería, aun asumiendo la dificultad del manejo grupal, darles la oportunidad de expresar qué era lo que según ellos estábamos haciendo mal.
Cuando presenté los resultados al Comité de Dirección, en el fondo nadie se sorprendió, ¿sabéis qué era lo que más desmotivaba a aquellos trabajadores?
Pues en el ranking, tras la falta de actualización de conocimientos, se encontraba el que la mayoría de los líderes:
(a) Nunca daba las gracias.
(b) No reconocía el esfuerzo ni el trabajo bien hecho.
(c) Lanzaba órdenes para que las tareas se ejecutaran sin explicar el porqué y el para qué se hacían.
(d) Faltaba flexibilidad.
La retribución quedó relegada a unos puestos inferiores.
Además de sentarme con algún que otro responsable e intentar concienciarle de la necesidad de humanizar sus relaciones profesionales, pusimos en marcha tres líneas de trabajo:
- Programa de gestion del conocimiento específico para ese personal (en el entorno sanitario público y en los años de los que os hablo 1999/2000 era algo anecdótico) generando una cultura de aprendizaje, democratizando el conocimiento.
- Dirección por Objetivos entendible y explicada en sesiones de trabajo; tras ellas cada colaborador conocía perfectamente cómo su actividad y objetivos individuales contribuían a los logros generales, además de tener identificadas las competencias que le serían revisadas en la evaluación del desempeño anual, tomando ésta a su vez como guía para planes de desarrollo casi individuales.
- Banco de tiempo. Se acabó el café para todos. La disponibilidad y compromiso de determinados trabajadores que no podía retribuirse económicamente fue recompensada con tiempo, con horas que podían acumular y usar cuando las necesitaran.
No tuvimos la suerte de recuperar a todos los desmotivados, pero sí a un número nada desdeñable.
No todo fueron mieles
En una etapa profesional posterior viví la transformación del colaborador perfecto, entregado y potente.
Primero noté que desaparecía de su rostro la sonrisa. No le di la importancia que el hecho requería.
Después, su ritmo y calidad de trabajo descendió paulatinamente.
Mantuvimos conversaciones para intentar corregir las deficiencias, pero sinceramente, no sirvieron de mucho porque la verdad nunca afloró.
Dada su absoluta falta de motivación, le planteé la posibilidad de desarrollar una nueva faceta profesional para la que se había estado formando en los últimos años –seguía pensando que era un buen profesional y que, tal vez, recuperara en otro área la ilusión que había perdido en la mía-. Se negó. Pero fue en esa última conversación cuando estalló: “¿Ahora? Ya no. Hace dos años cuando me presenté al proceso de selección interno, no me ayudaste a conseguir el puesto, es más, me dijeron, me aseguraron que fuiste tú la que bloqueó la selección”.
Ante aquello me quedé ojiplática. Todo, absolutamente todo, se debía a un rumor de pasillo sin fundamento. Le expliqué que, nunca, jamás, había puesto pegas a su reorientación profesional. No me creyó. Siguió pegado a la pantalla del ordenador esperando a que el tiempo pasara. Estaba perdido o más bien no lo supe ganar.
Aprender de los errores para seguir avanzando
De todo aquello aprendí una gran lección: cuando un colaborador quiere volar, hay que hacer todo lo posible porque su vuelo se haga realidad; no valen las medias tintas, ni las recomendaciones templadas.
Llegados a este punto ahora te toca a ti analizar tu estilo de dirección, determinar si estás dispuesto a escuchar, a hablar y repescar para la causa a ese colaborador que anda un tanto perdido, o más bien te da pereza, no estás dispuesto a pasar por una sesión feedback constructivo y prefieres que “si la motivación no está no se la espere”; en este caso ¡cuidado! ahora puede ser uno, mañana el equipo entero, pero esa será tu decisión.
R E C U E R D A
Los patos salvajes siguen al líder de su parvada por la forma de su vuelo y no por la fuerza de su graznido. #Proverbiochino Share on X
Reedición de la entrada publicada inicialmente en la versión Blogger del blog
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